La resurrección de los valores

El ritmo de cambio es vertiginoso. ¿Qué sucede con quienes dirigen? ¿Están cambiando para hacer frente a las futuras demandas del mercado y de la sociedad?

Viene a mi memoria el recuerdo de Charles Darwin porque hizo un comentario profético so-bre el cambio en el siglo XXI: “No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio”. Es obvio que no se refería a las empresas ni a sus líderes, pero el cambio se ha convertido en la fuerza que cualquier negocio debe aprender a manejar. Si no lo hace, no sobrevivirá. Y las palabras de Darwin serán más relevantes para el mundo corporativo a medida que el cambio se expanda y su velocidad sacuda al mercado, con enorme ímpetu y aleccionadoras consecuencias.

¿Cuáles son algunos de los factores más importantes que impulsan ese cambio? Primero, la forma de hacer negocios ya no es la misma. La tecnología —Internet, los nuevos métodos de comunicación, la fabricación más rápida y personalizada— es una de las principales causas, aunque  no la única. Segundo, el campo de juego en el que las empresas se mueven es cada vez más amplio. Una librería diminuta de un suburbio de Manila puede arrebatarle una compra a un mega vendedor como Borders. Tercero, las expectativas del consumidor evolucionaron; hoy es mucho más exigente. Los intereses de los empleados también son otros. Esperan más del trabajo y quieren contribuir de diversas maneras.

La interdependencia crece y aumenta en complejidad. Una firma estadounidense puede tener, por ejemplo, un laboratorio de investigación en Bangalore que desarrolla prototipos de productos para Australia. Y esa interdependencia va más allá de los negocios. Incluye a los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales y otros sectores de la ciudadanía. Además, el ritmo del cambio se ha acelerado tanto que el tamaño de la compañía ya no funciona como un escudo protector. Empresas multimillonarias suelen ver que sus posiciones
competitivas se erosionan en pocos meses.

Fuente de inspiración
Este contexto reclama líderes con nuevas habilidades. Aquellas organizaciones —comerciales, sin fines de lucro y gubernamentales— que quieran entrar al futuro por la puerta grande necesitarán un liderazgo enriquecedor. ¿Cómo serán los nuevos líderes? Puedo describirlos porque me lo han dicho, y de manera ine-quívoca, los brillantes egresados de algunas de las mejores escuelas de negocios que están incursionando en el mercado laboral y saben cuál es el tipo de persona capaz de inspirar una fidelidad incuestionable.
Durante muchos años dicté un curso llamado “Creatividad y Maestría Personal”. Es un programa que demanda introspección, y los asistentes destinan una gran cantidad de tiempo a a-nalizar el mercado labor. Piensan en los estilos de liderazgo que querrían desarrollar y en lo que les gustaría ver en sus superiores. En mi rol de profesor he descubierto que suelo escuchar mucho más de lo que enseño. Cientos de estudiantes y ejecutivos compartieron conmigo sus opiniones y, más allá de las diferencias, ha surgido un perfil claro del líder por venir. Será una persona capaz de crear sistemas que den vida a una organización que despierte una lealtad profunda en sus empleados y en quienes interactúan con ella: clientes y proveedores. Hablo, sobre todo, desde la perspectiva de las empresas con fines de lucro, pero esta definición puede adaptarse con facilidad
a otro tipo de organizaciones, principalmente porque buena parte de lo que digo tiene que ver con la cultura y los valores.

He resumido en siete puntos las tareas básicas e ineludibles que tienen por delante los líderes
del futuro.

Enunciar una misión inspiradora
Es el líder quien define y hace palpitar la misión en toda la empresa. Y si la misión no consigue un eco profundo, los subordinados se limitarán a actuar de manera mecánica, sin demasiado compromiso. Muchas compañías tienen misiones ejemplares, pero que sólo cobran vida en un cuadro de la sala de directorio. La misión debe resonar, y todos deben entender con claridad que es el principio rector de la organización.

Pocas personas sienten pasión por maximizar el valor para los accionistas, ganar participación de mercado o alcanzar determinados aumentos de los ingresos o las utilidades. De hecho, el líder que plantea cualquiera de esas metas, u otras similares, suele perder apoyo de inmediato. Lo cierto es que el propósito de una empresa es asegurarse de que cada persona que entra en contacto con ella alcance su máximo potencial. Esto incluye a los empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad en general.

Sé que el concepto “máximo potencial” despierta varios interrogantes: ¿Qué significa? ¿Cómo se lo mide? ¿Quién debería definirlo y medirlo? ¿Cómo se deben resolver los conflictos? ¿De qué manera puede convertirse ese concepto en pasos ejecutables?

Son todas preguntas legítimas, y las personas sinceras pueden tener opiniones diversas, y hasta opuestas, en cuanto a las respuestas. No importa que haya acuerdo o desacuerdo. Lo que importa es el territorio en el que debería estar dándose el debate. El líder que se proponga formular la misión corporativa, en línea con el propósito de alcanzar el máximo potencial, encontrará un grado increíble de compromiso en todos los niveles.

Perseguir las ganancias después de la misión
Nadie discute que la savia de toda empresa son las ganancias. Ninguno de los que compartieron conmigo sus ideas tiene algo en contra de una rentabilidad saludable. Se oponen, en cambio, a que el foco primario esté puesto en las ganancias. El psiquiatra austríaco Víctor Frankl señaló que es imposible perseguir el éxito y la felicidad al mismo tiempo; deben ser la consecuencia, el efecto colateral involuntario de nuestra dedicación personal a un curso de acción superior a nosotros mismos. De igual manera, las ganancias son el subproducto inevitable de una compañía bien dirigida, de acuerdo con la misión y el propósito previamente enunciados.

Remunerar con equidad
¿Le gusta recibir un cheque como pago por su trabajo? ¿Querría que fuera más suculento? Una respuesta negativa a estas preguntas sería extraña en cualquier lugar del mundo. Sin embargo, casi ningún debate sobre el liderazgo menciona este tema, a pesar de su enorme relevancia. Los líderes del futuro no pretenderán un salario desmesurado. En verdad, se esforzarán por asegurarse de que no sea desproporcionado en relación con el de los demás empleados y con el salario promedio de la compañía. Hay razones pragmáticas para que así sea. La compensación salarial de un alto ejecutivo —tanto en términos monetarios como de privilegios— es objeto de severo y creciente escrutinio.

Toda percepción de exceso indica, de inmediato, que se trata de una persona proclive al egocentrismo.Y ninguno de sus pronunciamientos sobre la administración de los recursos corporativos o el control de los costos tendrá un peso real. De hecho, muchos empleados suelen distanciarse de un líder con semejante perfil, y es muy difícil que despierte lealtad.

También hay razones éticas. En una organización compleja y moderna, nunca queda claro quién agrega valor y en qué medida. Una compensación exagerada para los cargos jerárquicos superiores sólo refleja dónde se acumula el poder, y representa un flagrante uso indebido de ese poder. Analice las palabras de uno de mis estudiantes:
“Digamos que una empresa está en problemas. El directorio decide que necesitan un ‘líder fuerte’. Para conseguirlo, ofrecen un bonus enorme, un paquete de acciones u opciones importante y alguna otra compensación encubierta. La presunción implícita es que el dinero es el factor que determina que vale la pena considerar el puesto. Y esto tiene un efecto pavoroso en el resto de la organización. Todos empiezan a pensar en términos de lo que ellos también podrían extraerle a la compañía.

Los directores no advierten que el mensaje que están enviando es muy peligroso. No piensan que a ellos les corresponde encontrar una persona que crea que rescatar a una empresa con una buena trayectoria es un privilegio, o que hay gente que consideraría que salvar miles de puestos de trabajo y carreras profesionales ya es, por sí misma, una recompensa. No encuentran a esas personas porque no las buscan. Y no las buscan porque piensan que el dinero es la única motivación del hombre.

Cuando se elige a alguien con ese perfil para el cargo más alto, de inmediato contrata a muchos otros como él. Llevado al extremo, esto es lo que lleva a personas como Al Dunlap (Nota del Editor: el máximo exponente de la era de las ganancias a cualquier costo, apodado ‘Motosierra’ por su masiva reducción de personal en la década de los ’90) al cargo máximo de las grandes corporaciones. Nuestro sistema está destruido.
”Los líderes incapaces de inspirar un profundo respeto carecen de autoridad legítima para guiar a su gente, y tienen que recurrir al miedo o a la ambición para que los empleados adopten la conducta deseada. En ocasiones, estos mecanismos funcionan, pero a cambio generan ambientes altamente tóxicos

Eliminar obstrucciones y factores que desalientan
Se supone que la tarea de un líder es motivar a los empleados, revitalizar su entusiasmo y lograr que trabajen sin reservas para alcanzar las metas organizacionales. Entre los “grandes motivadores” que están a la orden del día se cuentan las conversaciones estimulantes, la exhortación individual, las estructuras de incentivos y los mecanismos de evaluación.

La realidad es menos placentera y hasta puede ser absolutamente desagradable. Todos perciben que el emperador está desnudo, pero pocos lo dirán. Buena parte de lo que se considera “motivación” es, en realidad, una manipulación sofisticada para lograr que los empleados reticentes hagan lo que no están interesados en hacer. Las zanahorias son incentivos de diversa naturaleza, y los palos son las amenazas de despido, las pérdidas de la categoría y la reducción del salario. Esta “motivación” puede ser aceptable si se trata de animales de un laboratorio científico. Pero es degradante cuando se la aplica a los seres humanos.

Si la misión organizacional se construye con sumo cuidado y es genuina, la gran mayoría de los empleados se embarcará con entusiasmo en su concreción. No hace falta demasiado esfuerzo para alentar al equipo cuando la misión ya es parte de la psiquis de las personas. La función de un líder no es motivar a su personal, sino identificar aquello que lo desmoraliza y eliminarlo. Los líderes del mañana destinarán mucho tiempo a identificar y eliminar los elementos desalentadores.

Ser servicial y cultivar la modestia
El rol del líder es ponerse al servicio de su gente. Busca la manera de ayudar a los empleados a sentirse más satisfechos. Los alienta a dar lo mejor de sí mismos y a alcanzar su máximo potencial.  Le importa que la manifestación de la conducta deseada sea el resultado de la convicción, y no del temor o el mero cumplimiento.
No hay mejor camino para que el número uno confirme sus credenciales que predicar con el ejemplo. Si demuestra con entusiasmo que hará todo lo necesario, ganará autoridad y estatura moral. Cuando Bill Pollard, CEO de Service Master, limpia el piso; cuando David Neeleman, CEO de Jet Blue, sirve café a los pasajeros; cuando N. R. Narayana Murthy, CEO de Infosys Technologies, hace la fila en la cafetería con su bandeja, y cuando Alex von Bidder, socio gerente del restaurante Four Seasons de Nueva York, atiende personalmente a los clientes, todos están enviando mensajes muy fuertes.

Claro que esta conducta no moldeará la cultura corporativa si se trata de un mero gesto o de una artimaña de relaciones públicas. Sólo funciona cuando es la manifestación externa del tipo de persona que se es. Por el contrario, el CEO “reductor de costos”, que elimina el café gratis y las suscripciones a los diarios mientras compra un jet más grande para la compañía y contrata a un famoso chef personal, jamás despertará gran fidelidad.

Demostrar compromiso con la comunidad
Sería maravilloso que todos los integrantes de una organización fueran como una gran familia, y algunas empresas proclaman, de manera empalagosa, que en su caso es así. Pero es poco realista, dado el tamaño y la dispersión geográfica de las compañías modernas. Sin embargo, es posible que los miembros de una organización formen una comunidad unida. El líder efectivo lo sabe, y se asegura de fortalecer el sentimiento de comunidad y el sentido de pertenencia. En este sentido, vale la pena tener en cuenta algunos factores:

La comunidad se preocupa por sus miembros. Antes de prescindir de alguien, se hacen todos los esfuerzos posibles por lograr que ese individuo se integre a ella y respete sus normas. Los códigos de conducta son claros. Si una violación a esos códigos perjudicaría seriamente a la comunidad, la respuesta es rápida y segura. Si no es el caso, se le da otra oportunidad a la persona y se la ayuda en su rehabilitación.

El sufrimiento se comparte. En los malos tiempos, que son inevitables, la comunidad se une y distribuye el dolor. Las cargas se comparten de acuerdo con la capacidad de cada uno para llevarlas. El líder garantiza, por ejemplo, que se eliminarán los viajes en primera clase y las cuentas de gastos antes de despedir a los empleados. También se asegura de que los recortes salariales empiecen por los puestos jerárquicos. Los miembros más débiles de la comunidad son los que reciben la mayor protección. Si el barco se hunde, el capitán se queda en el puesto de mando hasta que todos estén a salvo.

La diversidad se promueve. El compromiso con ciertos valores es un auténtico mandato. Fuera de ello, lo que hace vibrante a una comunidad es lo diverso. La polinización cruzada engendra fortaleza. Para garantizar que la diversidad florezca, el líder no impone su criterio y el nivel de tolerancia es alto.

Hay un sólido banco de sucesores. Una comunidad que se construye en torno de un solo individuo, o que depende de una sola persona, es inestable y se desintegrará con rapidez cuando ese individuo se vaya. El líder se asegura de que haya otras personas capaces de tomar la bandera si él fracasa. Y quien tome la bandera debería contar con el respaldo de la comunidad. Esto sólo puede pasar si todos guardan fidelidad a la misión.

Impulsar el aprendizaje en un ambiente justo
En las empresas siempre habrá quejas, y también chismes y lamentos. Lo que importa es la naturaleza de la queja. En las organizaciones agonizantes, la gente podría quejarse de lo frío que está el café. En las compañías vibrantes, puede quejarse del tiempo que lleva conseguir la aprobación de una nueva estrategia de marketing. Los indicadores de “satisfacción” carecen, en gran medida, de sentido. Más importante es que los individuos sientan que están en un ambiente justo y que promueve el aprendizaje. Cuando los empleados perciben que desarrollan sus habilidades y que tendrán una oportunidad justa, y además están comprometidos con la misión
organizacional, se libera una enorme energía positiva.

Si esto ocurre en todos los niveles, la magia se materializa y el ímpetu es irrefrenable. El líder destina buena parte de su tiempo a garantizar que la empresa ofrezca oportunidades de crecimiento en muchas áreas diferentes, y que haya mecanismos que resuelvan con prontitud y apertura cualquier inequidad percibida. Los errores no suelen ser un problema en tanto se los reconozca y corrija. Al líder no lo mueve el ego, sino el deseo sincero de nutrir a la compañía y preservar su buena salud.

En conclusión, según mis estudiantes, el tipo de líder con el que se comprometerían es el que define una misión inspiradora, persigue las ganancias en función de esa misión y garantiza que la remuneración sea justa en todos los niveles. Elimina los obstáculos desalentadores, se pone al servicio de sus seguidores, no tiene actitudes arrogantes, y demuestra un fuerte compromiso con la comunidad, el aprendizaje y la justicia

Por Srikumer Rao - Gestión/Business Strategy Review